Saturday, August 22, 2015

LEE KUAN YEW - O MAIOR LÍDER ESTADISTA CAPITALISTA ALTRUÍSTA DO SÉCULO XX.



POUCOS TERÃO TEMPO E PRAZER DE DIGERIR A LEITURA DE  749 PAGINAS. Mas a inteligência, altruísmo e o caráter  deste senhor promoveu e estimulou em fazer o bem dos outros, criando em seu livro um Capítulo – Parte III – RESUMINDO. Mas aqueles que desejarem consertar o Brasil têm que procurar ler todo o Livro. Vamos procurar onde deu certo e adaptarmo-nos através do Regime Societocrático Republicano, nossas futuras Vitórias. Procurem os Patrocinadores para “comprar” o Volume – Petrobras – ITAÚ – Securities e Vale. Sem fins lucrativos, mas têm custo. Segue em anexo o RESUMO que o entusiasmará para adquirir o Livro.


                                                  41. PASSANDO O BASTÃO

       
Ao refletir sobre a situação difícil de Suharto em 1998, quando ele foi obrigado a renunciar e entregar o poder a um vice-presidente que considerava inadequado para sucedê-lo, fiquei contente de ter enunciado como primeiro ministro, em novembro de 1990. Eu ainda estava no comando da situação política e de uma economia florescente. Ainda era fisicamente vigoroso. Mas, se não tivesse saído, poderia  ter sido apanhado pela crise financeira, com minhas faculdades menos aguçadas e meu nível de energia mais baixo. Ao contrário, durante os últimos nove anos, ajudei a facilitar o caminho para o meu sucessor, Goh Chok Tong e sua equipe de jovens ministros, a assumir a carga completa do governo de Cingapura.

        O primeiro-ministro Goh me reteve em seu gabinete como ministro sênior. Sem as pressões das tomadas de decisões diárias, eu estava apto a refletir sobre as questões maiores, de longo prazo, e contribuir para adotar soluções mais equilibradas.

      Minhas experiências com os desenvolvimentos na Ásia me levaram a concluir que precisamos de homens bons ( Capacidade e Competência) para ter um bom ( Social e Moral) governo. Não importa quão bom seja o sistema de governo, líderes ruins trarão prejuízo a seu povo. Por outro lado, vi diversas sociedades  bem governadas, embora com sistemas ruins de governo, porque líderes bons, fortes, estavam no comando, também vi tantas das mais de 80 Constituições' projetadas pela Grã-Bretanha e a França para suas ex-colônias fracassarem, não pelas falhas nas Constituições, mas porque as precondições para um sistema democrático não existiam. Nenhum desses países tinha uma sociedade civil com um eleitorado instruído. Nem o povo tinha a tradição cultural de aceitação da autoridade de uma pessoa em razão de seu posto. Essas tradições levam gerações para serem inculcadas em um povo. Em um país novo, em que as lealdades se prendem aos líderes tribais, eles devem ser sinceros e não governar em causa própria, ou o país provavelmente irá fracassar, não obstante as salvaguardas constitucionais. E como os líderes que herdaram essas constituições não são suficientemente fortes, seus países caíram em revoltas, golpes e revoluções.

        O único fator decisivo que tornou o desenvolvimento de Cingapura um sucesso foi a capacidade de seus ministros e a alta qualidade dos funcionários públicos que lhes davam apoio. Sempre que eu tinha um ministro de menor envergadura no cargo, eu invariavelmente pressionava-o e espicaçava-o, e mais tarde revisava os problemas e limpava os obstáculos para ele. O resultado final nunca era  o que poderia ter sido alcançado. Quando eu tinha o homem certo no lugar certo, tirava uma carga de cima dos meus ombros. Eu só precisava tornar claros os objetivos a ser alcançados, o prazo em que ele deveria tentar alcançá-los, e ele encontraria um meio de fazer com que  fosse obtido.


       O único fator decisivo que tornou o desenvolvimento de Cingapura um sucesso foi a capacidade de seus ministros e a alta qualidade dos funcionários públicos que lhes davam apoio. Sempre que eu tinha um ministro de menor envergadura no cargo, eu invariavelmente pressionava-o e espicaçava-o, e mais tarde revisava os problemas e limpava os obstáculos para ele. O resultado final nunca era  o que poderia ter sido alcançado. Quando eu tinha o homem certo no lugar certo, tirava uma carga de cima dos meus ombros. Eu só precisava tornar claros os objetivos a ser alcançados, o prazo em que ele deveria tentar alcançá-los, e ele encontraria um meio de fazer com que  fosse obtido.

    Meus colegas e eu começamos a procurar homens mais novos como possíveis sucessores nos anos 90. Não os poderíamos encontrar entre os ativistas políticos que entraram para o PAP, de modo que ficamos de olho nas pessoas capazes,  dinâmicas, confiáveis e rápidas onde quer que elas estivessem. Nas eleições gerais de 1968, pusemos em campo diversos doutores, mentes brilhantes, professores em universidades, profissionais incluindo advogados, médicos e até administradores como candidatos. Nas eleições suplementares, em 1970 e 1972, pusemos em campo vários outros. Logo descobrimos que eles precisavam ter outras qualidades além do espírito disciplinado, da capacidade de lidar com fatos e números, de escrever uma tese de doutorado ou ser um bom profissional. A liderança é mais que apenas uma capacidade. É uma combinação de coragem, determinação, compromisso, caráter e habilidade, o que faz com que as pessoas estejam dispostas a seguir um líder. Precisamos de pessoas que sejam ativistas com bom julgamento e habilidades interpessoais. A busca se tornou mais urgente a cada eleição subsequente, porque eu podia ver que meus colegas estavam visivelmente mais lentos.

          Um dia, em 1974, Hon Sui Sen, na época nosso ministro das Finanças, me disse que esperava que eu o deixasse se afastar do cargo nas próximas eleições gerais. Ele sentia o peso da idade. Fiquei pasmo. Só tinha 60 anos. Como eu poderia deixá-lo ir embora? Quem faria seu trabalho? Durante o almoço, em que estávamos só nós dois, essa conversa teve sobre mim um impacto maior do que qualquer outra que eu já tivesse tido. Ele disse que os investidores haviam confiado porque ficavam confortáveis com os ministros encarregados, especialmente comigo. Mas podiam ver que ele estava envelhecendo e olhavam além dele, para ver quem o substituiria. Não viam um ministro mais jovem com o potencial para ocupar o cargo das finanças. Eu tinha muito mais tempo a trilhar, mas ele não achava que pudesse prosseguir. Ele conhecera muitos CEOs de corporações norte-americanas. Eles tinham de se aposentar aos 65 anos. Vários anos antes de um CEO se aposentar, ele tinha de apresentar ao conselho um ou mais candidatos para que escolhessem um. Resolvi que eu não devia falhar quanto a isso, e que deveria pôr Cingapura em mãos competentes antes de me aposentar.

      Para fazer isso, tive de encontrar e trazer para o gabinete um grupo de homens que representassem para Cingapura uma liderança eficaz e criativa. Se eu deixasse por conta da sorte, dependendo dos ativistas que se apresentava para unir-se a nós, era possível que jamais tivesse sucesso. Dispusemos-nos a recrutar os melhores para o governo. O problema era convencê-los a entrar para a política, serem eleitos e aprender a emocionar e ganhar o povo para o lado deles. Era um processo lento e difícil, com uma alta taxa de atrito.  Profissionais e executivos de sucesso, capazes, não são líderes políticos naturais, hábeis para argumentar, bajular e demolir os argumentos de oponentes em comícios de massa, na televisão e no Parlamento.

         Para ver quão ampla deve ser a rede para captar talentos, só tenho de me lembrar de que os melhores ministros que  tive nos meus gabinetes iniciais não eram nascidos em Cingapura. Três quartos deles tinham vindo de fora. A rede que trouxe a minha geração de líderes foi jogada em um grande mar que se estendia do sul da China até a Malásia, até o sul da Índia e o Ceilão. Agora estávamos pescando em um pequeno poço e pegando menos peixes grandes.

         Durante anos meus colegas e eu supusemos que, no processo político comum, ativistas de universidades, sindicatos e seções do partido Organizariam os homens que pudessem levar adiante o nosso trabalho. Em 1968, reconhecemos que 'isso não iria acontecer. O time original fora reunido pelos eventos traumáticos da Segunda Guerra Mundial, pela ocupação japonesa e pela insurgência comunista. Os fracos, os tímidos e os irresolutos foram eliminados por um processo natural. Ao sobreviverem, provaram que podiam continuar no topo da oposição e governar. Suas convicções os contrapunham aos britânicos e, mais tarde, aos comunistas e aos Ultras da Malásia. Durante repetidas crises, formamos ligações profundas e permanentes entre nós e o povo. Essas ligações duraram: Nossa tarefa final era encontrar sucessores dignos. Mao tentou resolver o problema' do sucessor adequado organizando uma Revolução Cultural em substituição à Longa Marcha. Não nos era possível simular uma invasão e ocupação japonesas, e a subsequente luta pela independência. Nossa solução era procurar homens com caráter, habilidade e motivação certos, e esperar que, quando eles enfrentassem as inevitáveis crises, emergiriam como líderes.

              As eleições gerais de 1968 eram um marco político, com dezoito novos candidatos em 58. Ganhamos todos os assentos e melhoramos a qualidade dos nossos membros do Parlamento e dos nossos ministros. Mais de 40% tinham instrução universitária, em inglês ou em chinês, enquanto 55% tinham educação secundária ou mais alta. Aqueles sem muita instrução eram sindicalistas que saíram cedo da escola porque as famílias eram muito pobres. Os legalistas que estavam conosco desde os difíceis dias iniciais tiveram de dar lugar aos talentos novos quando fiz as nomeações para os cargos. Em uma reunião de membros do Parlamento, em abril, logo depois das eleições, comparei o partido a um exército para o qual tinha de haver recrutamento constante. A maior parte se juntaria a nós como soldados rasos, alguns como oficiais. Alguns não passariam de sargento. Não era obrigatório que todos os que começassem como oficiais chegassem a general. Os que provassem seu valor, tendo ou não diplomas universitários, seriam promovidos. Eu tinha de preparar o terreno para uma completa mudança nos ocupantes de cargos. Protegi os interesses dos fiéis pela Lei da Pensão Parlamentar: Todos os que tivessem servido por não menos de nove anos como membros do Parlamento, secretários parlamentares e ministros teriam direito a pensão.

          De todos os meus ministros, Hon Sui Sen era o melhor em captar talentos. Foi ele quem escolheu Goh Chok Tong para administrar as Neptune Orient Lines, nossa linha nacional de marinha mercante, quando ela estava sofrendo perdas; Goh a recuperou em poucos anos. Sui Sen, além disso, trouxe o Dr. Tony Tan, que mais tarde se tornou nosso vice-primeiro-ministro. Ele era professor de física na Universidade de Cingapura e, na época, gerente-geral do maior banco de Cingapura, Oversea-Chinese Banking Corporation. Sui Sen identificou o talento de S. Dhanabalan, que trabalhara com ele no EDB e estava no Banco de Desenvolvimento de Cingapura; mais tarde ele viria a ser um ministro encarregado de diversos portfólios importantes.

         Eu sistematicamente fazia uma varredura nos altos escalões de todos os setores em Cingapura - profissões, comércio, manufatura e sindicatos – em procura de homens e mulheres de 30 a 40 anos que pudéssemos convencer a se  apresentarem como nossos candidatos. A habilidade pode ser avaliada com bastante exatidão pelo histórico acadêmico da pessoa e suas realizações no trabalho. Os caracteres não são tão facilmente medidos. Depois de muitos sucessos, mas muitos fracassos, concluí que era mais importante, embora mais difícil, avaliar o caráter de uma pessoa.

   Em 1970, quando a sonda espacial norte-americana Apollo 13 apresentou um defeito aproximadamente a 300 mil milhas no  espaço, observei o desenrolar do drama, fascinado. Um passo em falso dado por qualquer um dos três homens a bordo os   teria deixado à deriva no espaço, para sempre. Eles submeteram possíveis candidatos às eleições pelo PAP que tinham potencial para  ser ministros a testes psicológicos projetados para definir seu perfil de caráter, inteligência, experiências pessoais e valores. Esses testes não eram conclusivos, mas ajudaram a eliminar os evidentemente inadequados e representavam um progresso em relação à intuição, durante uma entrevista de duas horas. De vez em quando eu discordava das conclusões dos psicólogos, especialmente quando sentia que o candidato fora mais esperto que o entrevistador e conseguira "fingir-se de bom" sem ser notado.

        O professor H.J. Eysenck, psicólogo da Universidade de Londres que visitou Cingapura em 1987, reforçou minha opinião de que os testes de QI, de personalidade e traços de caráter eram úteis. Ele citou uma multinacional de petróleo norte-americana que empregava quarenta psicólogos para o recrutamento e promoção de 40 mil empregados. Não tínhamos um número suficiente de psicólogos treinados para avaliar os candidatos para postos importantes. Depois de uma discussão com ele, consegui que a NUS treinasse mais psicólogos comportamentais para ajudar na seleção de pessoas com os atributos adequados para diversas tarefas.

        Além disso, verifiquei com líderes corporativos de multinacionais como eles recrutavam e promoviam seu pessoal mais graduado, e resolvi que um  dos melhores sistemas era desenvolvido pela Shell, a companhia de petróleo anglo-holandesa. Eles se concentravam naquilo que chamavam de "potencial atualmente mais considerado" de um homem. Isso era determinado por três qualidades - o poder de análise da pessoa, sua imaginação e seu senso de realidade, Juntas, elas constituíam um atributo abrangente que a Shell chamava de "qualidade helicóptero", a capacidade de ver fatos ou problemas em um contexto mais amplo, identificar e se focalizar nos detalhes críticos. Um painel de avaliadores, pelo menos dois dos quais deveriam conhecer a pessoa avaliada, poderiam classificar com exatidão executivos de capacidades amplamente semelhantes para a qualidade helicóptero. Depois de experimentar o sistema e achá-lo prático e confiável, adotei-o para nosso serviço público em 1983, substituindo o sistema britânico que herdáramos.

       Algumas pessoas são naturalmente melhores que outras em ver dentro ou através de uma pessoa, e são excelentes entrevistadores e avaliadores. Uma pessoa extraordinária nisso era Tan Teck Chwee, o presidente de nossa Comissão de Serviço Público de 1975 até 1988. Nenhum candidato a recrutamento ou funcionário candidato a promoção conseguiu enganá-lo. Não tinha nada a ver com o QI duplamente alto de Tan. Tinha muito a ver com uma parte diferente da mente dele que o capacitava para ler o caráter de uma pessoa a partir da expressão facial, o tom de voz e a linguagem corporal. Outro que tem esse dom é Lim Kim San, ex-ministro de gabinete. Eu colocava-o em todos os painéis para a seleção de candidatos do PAP para as eleições. Suas avaliações eram mais viscerais que cerebrais, e na maior parte das vezes, corretas. Seu exato oposto, uma pessoa cerebral à qual faltava esse dom, era Goh Keng Swee. Muitas vezes ele escolhia um agente ou um auxiliar e vibrava com suas excelentes qualidades, baseado nos documentos apresentados. Seis a doze meses mais tarde, estaria procurando um substituto. Ele simplesmente não conseguia ver através da pessoa. Os psicólogos chamam essa habilidade de inteligência social ou emocional.

      Minhas tentativas de injetar sangue novo na liderança não eram destituídas de estresse. Diversos ministros da velha-guarda estavam preocupados com o ritmo com que estavam sendo substituídos. Toh Chin Chye disse que eu devia parar de falar que a velha-guarda estava ficando ultrapassada, porque eles não estavam ficando velhos tão rapidamente assim, que eu os desmoralizava. Eu discordei. Estávamos todos mais lentos e envelhecendo a olhos vistos, inclusive eu e o próprio Toh. No gabinete, ele punha um aquecedor elétrico embaixo da mesa para soprar ar quente nos pés. Eu conseguia me ver no espelho. Já não sentia o mesmo entusiasmo nem tinha o pique inesgotável para ver e descobrir as coisas por mim mesmo. Cada vez mais eu me fiava em reportagens, fotografias e vídeos.

      Toh e diversos personagens da velha-guarda queriam que nossos sucessores surgissem como nós, como ativistas, e não por meio da caça de cérebros e de recrutamento direto. Keng Swee, Rajaratnam, Kim San e Sui Sen não acreditavam que houvesse muita chance na reprodução de pessoas como nós e do mesmo modo. Depois das eleições de dezembro de 1980, resolvi enviar um sinal claro para toda a velha-guarda de que o curso da auto-renovação era irreversível, embora o ritmo dependesse de quão bem-sucedidos se provassem os novos membros do Parlamento. Deixei Toh fora do novo gabinete. Eu estava preocupado que diversos dos antigos se unissem em torno dele para diminuir o ritmo da renovação. Senti que um ministro da velha-guarda, Ong Pang Boon, partilhava da inquietação de Toh, assim como alguns dos ministros de Estado mais velhos e secretários parlamentares, inclusive Lee Khoon Choy, Fong Sip Chee, Chan Chee Seng e Chor Yock Eng. Eu tive de deixar Toh de fora para evitar qualquer brecha na liderança. Foi doloroso, depois de tantos anos trabalhando juntos. O apoio da velha-guarda tornara possível o que alcançáramos, mas era nossa responsabilidade conjunta garantir que Cingapura continuasse a ser governada por homens capazes, honestos e dedicados.O dine original chegara ao auge e estava perdendo o gás.

        Os novos membros do Parlamento, jovens brilhantes que tinham ganho bolsas em universidades renomadas no estrangeiro e em Cingapura, assumiam postos-chave três ou quatro anos depois de entrarem para o PAPo Os veteranos achavam que eles não deveriam ter uma trajetória tão fácil até o posto, mas deveriam aprender a esperar. Eu não achava que homens jovens e talentosos deveriam ficar sentados esperar; ou eles conseguiriam chegar lá, ou iam querer ir em frente.

       Toh estava amargurado. Eu ofereci nomeá-lo nosso alto comissário em Londres, mas ele não queria sair de Cingapura por causa da educação de sua filha. Encontrou outra função. Ficou no Parlamento por mais dois mandatos, criticando-me e ao PAP, nunca o suficiente para ser taxado de desleal, mas o suficiente para constituir um leve constrangimento. Eu não queria derrubá-lo publicamente.

       Depois que retirei Toh do gabinete, disse a Pang Boon que o nomearia para outro mandato, mas não poderia permitir nenhuma obstrução à auto renovação. Ele entendeu e evitamos um embate. Quando ele se aposentou, em dezembro de 1984, escrevi-lhe expressando meus agradecimentos por seu trabalho de 1959 'até 1984, acrescentando:


                                                             "Quero também agradecer pela sua ajuda na escolha de candidatos para a auto renovação. Você tinha algumas                                                                  reservas. Chamou a atenção de que só o tempo e as crises poderiam revelar os defeitos latentes em uma pessoa. Eu                                                              concordo com você. Você também tinha receios, como Chin Chye, a respeito da velocidade da auto renovação e do                                                             efeito que isso estava causando sobre o moral dos membros do Parlamento da velha-guarda. Devo assumir a                                                                     responsabilidade tanto pelo método como pelo ritmo da auto renovação, embora seja tranquilizador para mim que                                                             Goh Keng Swee e Rajaratnam tenham me apoiado. Um time mais jovem de ministros e membros do Parlamento é                                                                agora maioria tanto no gabinete como no Parlamento. Não há retorno. Tenho confiança de que os líderes mais n                                                             ovos estarão à altura da tarefa, senão, a responsabilidade será minha, compartilhada com Keng Swee e Rajaratnam".


       A aposentadoria que senti mais agudamente foi a de Keng Swee. Em meados de 1984, ele me disse que resolvera, por motivos pessoais, sair no final do mandato, que não iria se candidatar às próximas eleições. Ele já fizera suficiente e era hora de ir embora. Durante vários anos, depois de sua saída, ele foi inestimável como vice-presidente da Autoridade Monetária de Cingapura. Além disso, estabeleceu a Corporação Governamental de Investimento de Cingapura como organização separada para lidar com nossas poupanças e reservas nacionais.

     A velha-guarda demorou algum tempo para aceitar o sangue novo, e alguns nunca se conformaram em ver os jovens promovidos. Eu entendia sentimento deles. Fong Sip Chee fora um leal membro da célula do PAP desde os anos 50, quando este era um partido ameaçado. Ele se tornou membro do Parlamento em 1963 e foi ministro de Estado de 1981 até 1985. Nunca entendeu por que não merecia uma promoção e acreditava, erroneamente, que era porque não frequentara a universidade. Outros, como Ch'ng Jit Koon, ministro de Estado, e Ho Kah Leong, secretário do Parlamento, os dois formados pela Nanyang, apoiaram e trabalharam com os novos ministros. Era uma mudança emocionalmente difícil, mas necessária. Eu tinha de fazê-la, não importa quais fossem os meus próprios sentimentos.

  Depois da conferência do partido em 1980, eu promovi seis jovens ministros de Estado para o gabinete. Isso encorajou outros jovens talentos a aderirem e  serem testados como ministros. Além de alta "qualidade helicóptero", eles precisavam ter senso político e temperamento para estabelecer uma relação com os líderes da base popular. Levei para o gabinete aqueles que tinham essas qualidades.

Para cada pessoa que chegou lá, entrevistamos outras dez. A taxa de  atrito era alta porque, apesar de todos os testes psicológicos, nunca conseguimos avaliar exatamente caráter, temperamento e motivação. Para ter sucesso, o homem (ou mulher) e seu cônjuge e família tinham de estar preparados para a perda de privacidade e de tempo. Estimular um distrito eleitoral e cuidar das funções oficiais, com uma renda mais baixa do que poderiam ganhar fora, tornava o posto político pouco atraente. Além disso, a pessoa devia ter aquele extra, a capacidade de trabalhar com pessoas e convencê-las a apoiar suas políticas.

Resolvi que 1988 seria o ano das últimas eleições que eu lideraria como primeiro-ministro. Depois de ter vencido, pedi aos ministros mais jovens que resolvessem entre eles quem iriam apoiar como primeiro-ministro. Eu tinha ajudado a escolhê-los como membros do Parlamento e os nomeara ministros. Queria que o meu sucessor tivesse o apoio de seus pares. Eu tinha visto como Deng Xiaoping fracassara com os que nomeara, Hu Yaobang e Zhao Ziyang. Lembrava também como Anthony Eden, escolhido por Winston Churchill, fracassara. Os jovens ministros escolheram Goh Chok Tong.

Chok Tong não era um político natural. Era alto, desengonçado e desajeitado e falava inglês com um forte sotaque hokkien. Quando se tornou membro do Parlamento, em 1976, era tímido, sem. o dom da oratória. Mas tinha capacidade, dedicação e entusiasmo, e estava interessado .no 120)[0· Logo depois de tê-lo trazido para o gabinete, aconselhei-o a tomar aulas para melhorar sem habilidades de falar em público. Ele então encontrou uma inglesa e alguns dos outros novos ministros para ensiná-lo a falar de modo mais relaxado, mais natural. Pela minha própria experiência em aprender mandarim e hokkien, eu sabia que não era fácil mudar os padrões adquiridos na infância. Descrevi a Chok Tong minhas próprias experiências, como durante anos passei horas, durante os intervalos de trabalho, praticando mandarim e hokkien com professores para melhorar a minha fluência. Meus velhos professores lhe apresentaram professores de mandarim. Ele se aplicou com determinação e se tornou um comunicador muito mais eficiente.

No gabinete de 1990, junto com Chok Tong, estavam Ong Teng Cheong, S. Dhanabalan, Tony Tan, Yeo Ning Hong, Lee Yock Suan, S. Jayakumar, Richard Hu, Wong Kan Seng, Lee Hsien Loong, Yeo Cheow Tong, Ahmad Mattar e George Yeo. Eu reunira homens de integridade e habilidade, com forte compromisso para com a sociedade. Depois de vários anos de experiência trabalhando juntos com a velha-guarda no gabinete, eles estavam mais que preparados. Renunciei em novembro daquele ano.

Eu fora primeiro-ministro durante 31 anos. Ficar por outros dez anos não teria provado nada além de que eu ainda estava em forma e era eficaz. Por outro lado, se, nos anos que me sobravam, eu fosse capaz de ajudar meu sucessor a dominar sua tarefa e ter sucesso, isso seria minha contribuição final a Cingapura. Não sofri nenhuma síndrome de abstinência. Chok Tong não quis se mudar para minha sala no Istana Annexe, que eu ocupara durante vinte anos desde que me mudei do City Hall, mas preferiu criar um novo escritório no andar acima do meu. Continuei a prestar uma contribuição por meio de discussões no gabinete e em reuniões bilaterais com o primeiro-ministro e outros ministros.

      No gabinete de 1990, junto com Chok Tong, estavam Ong Teng Cheong, S. Dhanabalan, Tony Tan, Yeo Ning Hong, Lee Yock Suan, S. Jayakumar, Richard Hu, Wong Kan Seng, Lee Hsien Loong, Yeo Cheow Tong, Ahmad Mattar e George Yeo. Eu reunira homens de integridade e habilidade, com forte compromisso para com a sociedade. Depois de vários anos de experiência trabalhando juntos com a velha-guarda no gabinete, eles estavam mais que preparados. Renunciei em novembro daquele ano.

O estilo de Chok Tong, o jeito como ele trabalhava com sua equipe, era diferente do meu. Ele planejava cuidadosamente todos os passos de que precisaria para mudar a opinião pública na direção do objetivo desejado. Funcionava. Nas eleições de janeiro de 1997, o PAP aumentou sua percentagem de votos, de 61% para 65% nos 36 distritos eleitorais disputados. Ganhei de volta dois dos quatro assentos perdidos em 1991. O primeiro-ministro Goh e seus ministros estavam em pleno comando.

Uma crise pôs à prova Chok Tong e sua equipe em meados de 1998, quando nossa moeda se desvalorizou, e os preços das ações e propriedades caíram em 40% depois do colapso das economias vizinhas nossas. Muitas multinacionais tiraram seus trabalhadores de Cingapura e transferiram suas operações para os vizinhos que ofereciam custo mais baixo. O problema era semelhante à recessão de 1985, quando tínhamos supervalorizado nossa moeda, permitindo salários, remunerações, taxas e outros custos mais altos. A solução na época foi uma série de medidas para corte de custos, diminuição de 15% nas contribuições dos empregadores para o Fundo Central de Previdência dos trabalhadores e menores remunerações e taxas. A equipe de Chok Tong elaborou um pacote semelhante que reduziu os custos, cortando taxas e diminuindo a contribuição dos empregadores para o Fundo Central de Previdência de 20% para 10%. As retiradas de empregados diminuíram. Em meados de 1999, a economia tinha se revitalizado. A administração competente da crise fez com que os jovens que ocupavam o governo ganhassem a confiança dos gerenciadores internacionais de fundos e dos investidores.

                                                   42. MINHA FAMÍLIA

OS COMUNISTAS ME IMPRESSIONARAM pela grande importância que atribuíam à mulher, como se a ela estivesse ligada uma célula do futuro. Eles sabiam que uma esposa podia fazer uma enorme diferença na confiabilidade e no compromisso de um homem em relação à causa~ Eles tinham feito objeções à namorada do meu secretário político, Jek Yeun Thong, que .consideravam politicamente inadequada. Ele não deu atenção a essa objeção e, sem que ele soubesse, o eliminaram da rede da célula. Tinham razão; ela não incentivava a causa deles.

Eu tive sorte. Choo nunca opôs quaisquer dúvidas ou hesitação a respeito de eu continuar na luta, sem importar as consequências. Ela me disse que tinha confiança absoluta nos meus julgamentos. Era uma grande fonte de força e conforto. Tinha uma intuição aguçada para julgar pessoas. Enquanto eu tomo minhas decisões baseado mais em análise e raciocínio, ela se pauta mais na "sensibilidade" e tem um dom excepcional para sentir os verdadeiros sentimentos e atitudes de uma pessoa por trás dos sorrisos e das palavras amistosas. Ela muitas vezes tinha razão a respeito de uma pessoa em quem não confiar, embora não pudesse bem explicar por que – talvez fosse a expressão no rosto da pessoa, o jeito como ela sorria, o olhar, sua linguagem corporal. Seja o que for, aprendi a aceitar com seriedade suas reservas a respeito das pessoas. No início de 1962, quando eu estava negociando com Tunku a união à Malásia, ela expressou suas reservas a respeito de se poder trabalhar com o Tunku, Razak e os demais líderes da Organização Nacional dos Malaios Unidos e da Associação Malaia Chinesa. Disse que eles eram muito diferentes em temperamento, caráter e costumes sociais, que ela não conseguia ver como os ministros do PAP se dariam bem com eles. Respondi que simplesmente tínhamos de trabalhar com eles porque era preciso. Devíamos fazer uma fusão e construir uma base mais ampla para formar uma nação. Dentro de três anos, em 1965, ficou demonstrado que Choo tinha razão. Éramos incompatíveis e eles pediram que saíssemos da Malásia.

       Ao conhecer as mulheres dos líderes estrangeiros, ela me dava uma impressão sobre a cordialidade do marido, ou não, pelo modo como a mulher agia e conversava com ela. Eu nunca aceitei as opiniões de Choo como a última palavra, mas não as desprezei.

Ela me fez economizar muito tempo e trabalho tedioso corrigindo os rascunhos dos discursos que eu ditava e das transcrições do que eu dissera no Parlamento e em entrevistas. Conhece meu vocabulário e pode adivinhar as palavras ditadas que as minhas estenógrafas não conseguem entender. Eu fiz questão, no entanto, de nunca discutir a formulação de políticas com ela, e Choo tinha o escrúpulo de não ler as notas ou os faxes confidenciais. De minha parte, saber que ela tinha sua profissão, como advogada, e, se necessário, era capaz de cuidar de si e de criar nossos filhos sozinha me liberava de preocupações a respeito do futuro das crianças. Elas eram uma fonte de alegria e satisfação. Choo as criou com boas maneiras e autodisciplina, sem arrogância, embora tivessem crescido como filhos do primeiro-ministro.

Nossa casa na Oxley Road ficava apenas a sete minutos de carro do escritório dela na Malacca Street. Dificilmente comparecia a almoços de negócios com clientes. Ao contrário, voltava para casa a fim de almoçar com os filhos e manter o contato permanente. Quando estava no escritório, dispunha de empregadas cantonesas confiáveis, antigas, chamadas de "preto-e-branco" por causa das calças pretas e blusas brancas, para cuidar das crianças. Choo usava uma bengala quando os meninos se mostravam especialmente travessos ou desobedientes. Eu não os punia fisicamente; uma repreensão severa era eficaz o bastante. Como tive um pai violento, fiquei contra o uso da força física.
    
Em 1959, na primeira vez em que fui empossado como primeiro-ministro, resolvemos não morar em Sri Temasek, minha residência oficial no domínio Istana. Nossos filhos eram muito pequenos, e nós não queríamos que eles crescessem em um ambiente tão grandioso, com mordomos e servidores para cuidar de todas as necessidades. Teria lhes dado uma visão pouco realista do mundo e do lugar que ocupavam nesse mundo. Observar o crescimento das crianças me lembrava constantemente a necessidade de construir um ambiente seguro e saudável para crescerem. Todos os três - Hsien Loong (nascido em 1952), Wei Ling (1955) e Hsien Yang (1957) - foram educados em escolas chinesas; primeiro, no jardim-de-infância de Nanyang, depois na Escola Primária de Nanyang, durante seis anos. Os meninos foram para a Catholic High School e depois para National Junior College. Ling continuou na Nanyang Girl's High School, depois foi para a Raffles Institution. Eles eram semelhantes em seu desempenho acadêmico - bons em ciências, matemática, regulares em chinês, ruins em desenho, canto, música e trabalhos manuais.

Fizemos questão, e eles também, de que se virassem sozinhos. Os três ganharam a bolsa do Presidente, concedida aos cinco ou dez melhores alunos do nível A naquele ano. Os dois meninos ganharam, além disso, bolsas SAF (Singapure Armed Forces). Isso os obrigava a se submeterem a treinamento militar durante as férias de verão na universidade e a servir nas Forças Armadas de Cingapura durante pelo menos oito anos depois da formatura. Choo e eu não os encorajamos a estudar advocacia; deixamos que escolhessem o campo em que eram bons e o que lhes interessava fazer. Loong gostava de matemática e queria cursar essa faculdade, mas tinha bastante certeza de que não desejava fazer carreira nessa área. Então foi ensinar matemática no Trinity College, em Cambridge, e tomou-se "Wrangler" (recebendo honras de primeira-classe em matemática) em dois anos, e não nos três anos costumeiros. Depois obteve um diploma de pós-graduação em ciência da computação com uma estrela por distinção. Foi treinado em artilharia de campanha em Fort Sill, Oklahoma, mais tarde passou um ano no Command and General Staff College em Fort Leavenworth, Kansas, e, em seguida, um ano de administração pública na Kennedy School of Government, em Harvard.
         
  Yang gostava de engenharia. Nem um pouco intimidado pelo sucesso do irmão, também foi para o Trinity College, em Cambridge, e obteve primeiro lugar nas duas partes do "Tripos" de engenharia. Foi para Fort Knox para receber treinamento em blindados, mais tarde para Camberley, na Inglaterra, para Staff and Command, e para a Universidade de Stanford, na Califórnia, para um ano em economia e administração.

Ling gostava de cachorros e queria ser veterinária. Choo a dissuadiu, descrevendo o que um amigo veterinário fazia em Cingapura: inspecionava porcos nos matadouros antes e depois da matança para certificar-se de que eles eram adequados ao consumo humano. Isso decidiu a escolha. Quando obteve a bolsa do Presidente, escolheu estudar medicina na Universidade de Cingapura e se formou com honra, obtendo o primeiro lugar em sua turma. Especializou-se em neurologia pediátrica, durante três anos ligou-se ao Massachusetts General Hospital e, mais tarde, passou um ano no Toronto's Children's Hospital.

Loong sempre esteve interessado no que acontecia no país e no governo. Aos 11 anos, ele me acompanhava quando eu fazia visitas aos distritos eleitorais para reunir apoio básico nos meses antes de nos unirmos à Malásia. Ele era bastante crescido, aos 12 anos, para se lembrar do pânico e da confusão dos distúrbios raciais de 1964, inclusive um toque de recolher repentino que o pegou na Catholic High School, na Queen's Street, pensando em como chegaria em casa. O motorista da família teve a ideia de dirigir o pequeno Morris Minor de meu pai, para levá-lo para casa no trânsito caótico. Loong estudava malaio desde os 5 anos, e, depois que Cingapura se uniu à Malásia, ele começou a ler Jawi, malaio escrito em caracteres arábicos. Para praticar, lia o Utusan Melayu, o jornal Jawi de Umno, que publicava terríveis acusações públicas contra o PAP e contra mim. A política fazia parte de sua educação extracurricular.

  Desde seus dias de estudante em Cambridge, ele sabia que queria tomar parte na decisão sobre o que Cingapura viria a ser e estava disposto a entrar na arena política. Depois de seus exames "Tripos" de matemática, seu orientador no Trinity College incentivou-o a reconsiderar a ideia de voltar a servir nas Forças Armadas de Cingapura, e, em vez disso, seguir carreira em matemática em Cambridge, já que ele se saíra excepcionalmente bem. O presidente da Oxford and Cambridge Society de Cingapura, ao lhe entregar o prêmio de melhor aluno cingapuriano da turma de 1974, referiu-se à carta de outro orientador do Trinity College. Ele escrevera que Loong obtivera "50% mais notas alfa que o candidato seguinte da turma", e que, "na história registrada dos Tripos de matemática, essa diferença entre o primeiro e o segundo colocados nunca fora observada".

Ao encontrar-me com o orientador dele na formatura, este me disse que Loong lhe escrevera uma carta extremamente racional, meticulosa e pensada, explicando por que não poderia seguir na matemática, mesmo que fosse bom nisso. Mais tarde, pedi ao orientador uma cópia dessa carta que Loong lhe mandara em agosto de 1972:


   "Agora os motivos para não me tomar um matemático profissional. É   absolutamente necessário que eu permaneça em Cingapura, não importando o que eu faça, não apenas porque, na minha posição especial, se eu 'me evadir' para o exterior, o efeito sobre Cingapura seria desastrosamente desmoralizador; mas também porque Cingapura é o meu lugar, é onde quero estar. [...] Mais, um matemático na verdade tem pouco a dizer sobre o que acontece no país. Isso não tem a menor importância em um país grande, desenvolvido, como a Grã-Bretanha, mas em Cingapura teria muita importância para mim. Isso não significa que eu tenha de entrar para a política, mas um membro importante do serviço público ou das Forças Armadas está em posição de fazer muito bem ou muito mal. [...] Eu prefiro fazer coisas e talvez ser amaldiçoado por outras pessoas do que ter de amaldiçoar alguém e não ser capaz de fazer algo".

  Na época ele só tinha 20 anos, mas conhecia a si mesmo e sabia onde estavam seus compromissos. A vida não é isenta de tragédias. Loong casou-se em 1978 com a dra. Wong Ming Yang, uma indochinesa que conhecera quando ela estava no Girton College, estudando medicina em Cambridge. Em 1982, ela teve o segundo filho deles, um menino, Yipeng. Ele era albino e deficiente visual. Três semanas mais tarde, Ming Yangmorreu de ataque cardíaco. O mundo de Loong desabou. A sogra dele cuidou das duas crianças, com a ajuda de Choo. Elas tinham o auxílio de uma empregada que Pamelia (mulher do meu irmão Suan) tinha mandado imediatamente para acudir nessa emergência. Mais tarde, começamos a nos preocupar, porque Yipeng não aprendia a falar e não se relacionava com as pessoas. Quando Ling voltou de seu treinamento em neurologia pediátrica no Massachusetts General Hospital, ela o diagnosticou como autista. Depois de alguns anos em uma escola preparatória, seguida de uma escola para deficientes visuais, a capacidade de socialização de Yipeng melhorou e foi possível matriculá-lo em uma escola secundária comum. Ling o diagnosticou outra vez com síndrome de Asperger (uma forma leve de autismo), mas ele é intelectualmente normal. Entre meus netos, ele é o que tem melhor índole, o mais bem-comportado e mais digno de estima.


Enquanto Loong ainda estava confuso, depois do luto, Goh Chok Tong, na época ministro da Defesa e secretário-geral assistente do PAP, o convidou para se candidatar ao Parlamento nas eleições gerais de dezembro de 1984. Na época, Loong era coronel no Estado-Maior e Serviços de Apoio das Forças Armadas de Cingapura. Chok Tong, como ministro, fazia uma elevada avaliação do potencial de Loong para a política. Loong estava preocupado. Viúvo, com duas crianças pequenas, talvez ele tivesse dificuldade em administrar a família, já que precisaria se ausentar durante grande parte do tempo para o trabalho político. Ele discutiu isso com Choo e comigo. Eu lhe disse que, se ele perdesse as próximas eleições, teria de esperar mais quatro ou cinco anos antes de ter outra oportunidade. A cada ano que se passasse ficaria mais difícil para ele mudar e se ajustar à vida política, especialmente aprender a trabalhar com as pessoas nos distritos eleitorais e nos sindicatos. Mais que tudo, ele tinha de sentir profundamente as pessoas, ser capaz de lhes comunicar seus sentimentos e induzi-las a segui-lo. Aos 32 anos, Loong largou as SAF e disputou as eleições, em dezembro. Teve a maioria absoluta com relação
aos candidatos nas eleições.

Nomeei Loong ministro júnior no Ministério do Comércio e Indústria. O ministro imediatamente encarregou-o de um comitê do setor privado, para rever as condições econômicas do país, exatamente no momento em que entrávamos na severa recessão de 1985. As propostas do comitê, de que o governo adotasse fortes medidas para reduzir o custo dos negócios e fortalecesse a competitividade, foram uma grande prova para Loong e os outros ministros. Em novembro de 1990, quando renunciei como primeiro-ministro, Loong foi nomeado vice-primeiro-ministro pelo primeiro-ministro Goh Chok Tong.

Muitos dos meus críticos afirmaram que isso raiava ao nepotismo, que ele era indevidamente favorecido por ser meu filho. Pelo contrário, como eu disse em uma conferência do partido, em 1989, anterior ao ano da minha renúncia, não seria bom para Cingapura nem para Loong que ele me sucedesse. Pensariam que ele herdara o posto de mim, quando na verdade deveria merecer a posição por mérito próprio. Ele ainda era jovem e seria melhor que outra pessoa me sucedesse como primeiro-ministro. Se Loong chegasse lá mais tarde, ficaria claro que chegara por suas qualidades.

Durante vários anos, Chok Tong teve de suportar a zombaria de críticos estrangeiros, afirmando que ele esquentava a cadeira para Loong. Mas depois que Chok Tong venceu as segundas eleições gerais, em 1997, e consolidou sua posição, a zombaria cessou. Como vice de Chok Tong, Loong estabelecera sua posição como líder político por sua própria conta - determinado, rápido e versátil em atingir todos os campos de governo. Quase todas as dificuldades ou problemas de taxação em qualquer ministério tinham sua atenção. Ministros, membros do Parlamento e funcionários públicos graduados sabiam disso. Eu poderia ter permanecido no posto durante mais alguns anos e permitido que ele angariasse apoio para ser líder. Não fiz isso.

Quando Choo e eu estivemos em Johannesburgo em outubro de 1992, Loong telefonou de Cingapura, enquanto eu discursava em uma conferência. Imediatamente liguei de volta, temendo más notícias. Eram devastadoras. A biópsia de um pólipo encontrado em seu cólon deu como resultado câncer, um linfoma. Notícias sub sequentes nos deram alguma base para alívio; Loong tinha um grau intermediário de linfoma que, em geral, respondia ao tratamento. Loong submeteu-se a um período de três meses de quimioterapia intensiva, que o livrou das células cancerosas e trouxe-lhe uma remissão. Os especialistas aconselharam que, se o câncer não reaparecesse dentro de cinco anos, a remissão seria considerada cura. Esperamos ansiosamente os cinco anos. Outubro de 1997 veio e se foi sem problemas. Loong tinha atravessado duas grandes crises.

     Em dezembro de 1985, Loong casou-se com Ho Ching, que ele conhecera como engenheira no Ministério da Defesa. Ela recebera a bolsa do Presidente em 1972 e obtivera honras de primeira da turma em engenharia, na Universidade de Cingapura. Agora é uma ativa chefe executiva em uma companhia ligada ao governo, Singapore Technologies. Foi uma escolha feliz. Eles têm dois filhos, e Ho Ching passou a cuidar dos dois filhos de Loong como se fossem dela.

Yang casou-se com uma moça de Cingapura, Lim Suet Fern, que estudava direito em Girton College, Cambridge, e também se formou em primeiro lugar. Eles têm três filhos. Depois de quinze anos nas SAF (Forças Armadas de Cingapura), Yang subordinou-se à Singapore Telecom. Seu secretário permanente pediu-lhe que entrasse para o funcionalismo público como chefe administrativo, .com a perspectiva de se tornar logo secretário permanente, com potencial para chegar a um posto de chefe. Ele preferiu os desafios do setor privado e optou por entrar para a SingTel. Ao ser promovido a CEO, meus críticos mais uma vez alegaram nepotismo. Teria sido um desastre para ele e para o sistema de meritocracia implantado por mim se tivesse sido promovido por minha causa. Os postos em que serviu e seus pares tinham uma idéia melhor, assim como os gerentes de fundos. As ações da SingTel não se enfraqueceram. Depois de vários anos lidando com presidentes e CEOs das principais companhias internacionais de telecom, todo o papo de favoritismo evaporou.

Quando nossos filhos ainda estavam na escola, anos antes de eu levantara questão da mulher solteira formada, em 1983, Choo e eu disséramos a eles que, ao se casarem, deveriam ser felizes, para ter seus filhos tão inteligentes quanto seus cônjuges. Eles casaram com seus iguais.

Ling, neurologista, é vice-diretora (serviços clínicos) do Instituto Nacional de Neurociência no Tan Tock Seng Hospital. Ela é solteira, como muitas outras mulheres formadas de sua geração. Mora conosco, como é normal nas famílias asiáticas, e viaja extensivamente para conferências de neurologia, aprofundando seu interesse em epilepsia e aprendendo sobre deficiências infantis.

A família permaneceu próxima. Quando vêm almoçar, aos sábados, os meninos mais novos estimulam uns aos outros e criam um ruidoso hospício na sala de jantar. A maior parte das pessoas mima muito os netos. Gostamos dos nossos netos, mas achamos que os pais são indulgentes demais. Talvez tenhamos sido severos com os pais deles, mas deu certo. Meus três irmãos, Dennis, Freddy e Suan Yew,uma irmã, Monica, e eu nos beneficiamos de uma mãe forte, desembaraçada e determinada, que garantiu que fôssemos educados para realizar ao máximo nossas capacidades e os recursos dela. Dennis seguiu-me no estudo de direito em Fitzwilliam House, em Cambridge. Mais tarde, junto com Choo, praticamos o direito em parceria, com o Lee&Lee, e depois de um ano Eddie Barker, um velho amigo na Raffles College e em Cambridge, se uniu a nós. Freddy se tornou corretor de valores. Suan foi para Fitzwilliam para estudar medicina e voltou para constituir uma prática bem sucedida. Monica casou cedo. Eles se juntavam de muitas maneiras para ajudar quando a família estava encrencada, como quando Loong perdeu Ming Yang,em 1982, e outra vez, quando ele teve câncer, em 1992.

Meus irmãos, minha irmã e eu somos especialmente próximos uns dos outros. Eu não era apenas o irmão mais velho, mas também aquele que ajudava nossa mãe a tomar as principais decisões. Meu pai era despreocupado por natureza e, no início da minha adolescência, minha mãe me cooptou como chefe substituto da família. Meus irmãos e irmã ainda me consideram o chefe, além de irmão mais velho. A família extensa se encontra pelo menos duas vezes por ano, na véspera do Ano Novo Chinês, para um jantar, e no Dia do Ano Novo, na minha casa, em Oxley Road. Mantemo-nos em contato  sempre que há alguma coisa importante, como a chegada de novos netos. Agora, aos 60 e 70 anos, lembramos de quanto herdamos dos genes dos nossos pais, já que, a cada doença que se revela, os médicos verificam, para confirmar se os irmãos não sofrem do mesmo mal. Somos gratos porque nós três já excedemos a marca bíblica das três vintenas mais dez.

                                                                  43 EPÍLOGO

QUANDO MENINO, AOS 6 ANOS, andei num carro de boi com rodas de madeira unidas por uma tira de metal, sem molas ou amortecedores, curtindo um hilariante passeio em uma estrada de terra na fazenda de borracha do meu avô. Cinqüenta anos mais tarde, em 1977, voei em um Concorde supersônico de Londres a Nova York em três horas. A tecnologia mudou o meu mundo. Já tive de cantar quatro hinos nacionais: o God Save the Queen da GrãBretanha, o Kimigayo do Japão, o Negara Ku da Malásia e finalmente o Majulah Singapura de Cingapura, tais foram as sublevações políticas dos últimos sessenta anos. Tropas estrangeiras vieram e se foram - britânicas australianas e indianas, depois os japoneses com seus auxiliares, os taiwaneses e coreanos. Os britânicos voltaram depois da guerra e lutaram contra a insurgência comunista. Depois veio a independência de Cingapura. A Indonésia montou a Confrontação contra a Malásia. As vertiginosas correntes das mudanças políticas me arrastaram. Será que meus colegas e eu teríamos embarcado na nossa jornada se soubéssemos dos riscos e perigos que teríamos de enfrentar quando formamos o Partido da Ação Popular, em novembro de 1954? Se soubéssemos como eram complexos e difíceis os problemas que nos esperavam nunca teríamos entrado na política com o bom humor, o entusiasmo e o idealismo dos anos 50. Podíamos sentir o crescente orgulho dos chineses tanto em Cingapura como na Malásia, com o sucesso da China comunista. Entretanto, lá estávamos nos anos 50, um pequeno grupo de burgueses coloniais educados à inglesa, sem a capacidade de alcançar as massas que falavam um dialeto chinês, e que eram maioria, entrando de cabeça na rixa. Como poderíamos competir contra o Partido Comunista Malaio? Não pensávamos nesses termos.Só queríamos que os britânicos fossem embora.

   Pressionamos mais, sem nos dar conta dos perigos à frente. Nossos impulsos viscerais eram mais fortes que nossas inibições cerebrais. Uma vez mergulhados na luta, fomos sugados cada vez mais para o fundo. Tivemos de lutar contra os comunistas mais cedo do que esperávamos, brigando contra suas organizações trabalhistas, estudantis e culturais, todas apoiadas por seus movimentos secretos. Resolvemos esses problemas nos fundindo com a Malaia em 1963 para formar a Malásia, apenas para descobrir que os Ultras na liderança do United Malays National Organization malaia queriam uma sociedade dominada por eles. Isso levou a revoltas comunais, conflitos infindáveis, e por fim, à separação e à independência, em 1965. Vimo-nos enfrentando a Confrontação com a Indonésia. Terminado esse conflito em 1966, os britânicos anunciaram, em 1968, a retirada de suas forças armadas. Resolvemos um problema apenas para termos de enfrentar outro ainda mais intimidante. Havia ocasiões em que parecia não haver esperanças.

Aprendemos algumas lições valiosas naqueles primeiros anos como aprendizes no exercício do poder. Nunca paramos de aprender, porque a situação continuava mudando e tínhamos de nos ajustar a nossas próprias políticas. Eu tinha a vantagem de ter vários ministros que liam extensamente e eram atraídos por novas ideias, mas não hipnotizados por elas - Keng Swee, Raja, Sui Seno Passávamos uns para os outros os livros e artigos que líamos. Quando começamos, éramos ignorantes e inocentes, mas fomos salvos por ter tido o cuidado de sondar e testar as ideias antes de implementá-las.

Meus colegas e eu forjamos nossa camaradagem sob essas intensas pressões. Em crises sucessivas, tivemos de pôr nossas vidas nas mãos uns dos outros. Confiávamos uns nos outros, conhecíamos os pontos fortes e os pontos fracos de cada um e dávamos margem para eles. Não tirávamos a sorte para ver o que o sentimento popular queria que fizéssemos. Nossa tarefa era manejar o povo, para que apoiasse o que precisava ser feito para que Cingapura sobrevivesse como sociedade não comunista, não comunal, viável.

Tive sorte de dispor de uma equipe forte de ministros que compartilhavam de uma opinião comum. Eles eram homens capazes, determinados a perseguir nossos objetivos comuns. A equipe central permaneceu reunida por mais de duas décadas. Keng Swee, Raja, Sui Sen e Kim San eram extraordinários. Eram todos mais velhos que eu e nunca tiveram inibições de me dizer o que achavam, especialmente quando eu estava errado. Eles me ajudaram a me manter objetivo e equilibrado e me salvaram de qualquer risco de megalomania, 'que poderia tão facilmente aparecer junto com os longos anos no posto. Além disso, eu tinha Toh Chin Chye, Ong Pang Boon, Eddie Barker, Yong Nyuk Lin, Kenny Byrne e Othman Wok - homens capazes e íntegros, dedicados à causa.

 Quando começamos, em 1959, sabíamos pouco sobre como governar, ou como resolver os muitos problemas econômicos e sociais. Todos  Tínhamos um desejo ardente  de mudar uma sociedade desleal e injusta para melhor. Para fazer isso tínhamos que ganhar poder político. Tendo ganho, deveríamos  conservar o apoio do nosso povo para continuar nossa tarefa inacabada.

Procurei homens capazes e coloquei-os em posições de autoridade como ministros e altos funcionários públicos, para administrar um sistema honesto, eficiente e que atendesse às necessidades do povo. Tínhamos de manter os trabalhadores do nosso lado e, ao mesmo tempo, cuidar das necessidades dos investidores, cujo capital, conhecimento, habilidades de gerenciamento e mercados exteriores nos permitiriam ganhar a vida sem nosso fim do mundo tradicional, a Malásia.

Aprendemos fazendo e aprendemos rapidamente. Se houvesse uma fórmula para o nosso sucesso, era que nós estávamos constantemente estudando para fazer com que as coisas funcionassem, ou para fazê-las funcionar melhor. Nunca fui prisioneiro de qualquer teoria. O que me orientava era a razão e a realidade. O teste decisivo que eu aplicava a cada teoria e esquema era: iria funcionar?

 Esse era o fio dourado que percorreu meus anos no posto. Se não funcionasse, ou se os resultados fossem ruins, eu não desperdiçava mais tempo e recursos com ele. Eu quase nunca cometia o mesmo erro duas vezes, e tentava aprender com os erros que outros tinham cometido. Descobri desde cedo no cargo que havia poucos problemas no governo com os quais eu teria de me confrontar que outros governos já não tivessem confrontado e resolvido. Então criei o hábito de descobrir quem já passara pelo problema que estávamos enfrentando, como o haviam tratado e que sucessos tiveram. Fosse a construção de um novo aeroporto ou a mudança nos nossos métodos de ensino, eu enviava uma equipe de funcionários para visitar e estudar aqueles países bem-sucedidos. Eu preferia subir nos ombros dos outros que tinham ido à nossa frente.

   Em retrospectiva, tivemos sorte, porque Cingapura não foi muito prejudicada por algumas políticas e ações de alto risco que adotamos. Trabalhamos com os comunistas em uma frente unida; poderíamos ter sido mastigados e engolidos, como aconteceu com os social-democratas na Polônia e na Tchecoslováquia, depois da Segunda Guerra Mundial. Agimos na crença ingênua de que a força da aritmética eleitoral iria aos poucos fazer aparecer uma sociedade malaia menos comunal; o tempo demonstrou que as lealdades raciais não podem ser sobrepujadas pelos apelos de interesses econômicos comuns. Ao nfrentarmos sombrias perspectivas econômicas, permiti que se construísse uma refinaria de petróleo em Keppel, colocando assim um grande risco de incêndio ao lado do nosso maior trunfo econômico, o porto principal. E as badernas dos estudantes de ensino médio chineses, nos anos 50, provocaram uma impressão tão indelével em nós que adiamos a implementação de uma política educacional nacional com o inglês como nossa língua operacional de 1965 até 1978, e desse modo reduzimos as perspectivas econômicas para muitos grupos de estudantes chineses.

Aprendi a não dar atenção a críticas e conselhos de especialistas e semi especialistas, especialmente acadêmicos em ciências sociais e políticas. Eles têm teorias favoritas sobre como uma sociedade deve se desenvolver para se aproximar do próprio ideal, em particular sobre como a pobreza poderia ser reduzida e o bem-estar ampliado. Sempre tentei ser correto, não politicamente correto. Correspondentes estrangeiros representando a mídia ocidental em Cingapura pregavam suas teorias e criticavam minhas políticas, esperando influenciar os eleitores e o governo. Ainda bem que o povo era tão pragmático e realista quanto o governo.

Será que eu teria sido uma pessoa diferente se tivesse permanecido advogado e não entrado para a política? Minha experiência de trabalho teria sido mais limitada, e meus horizontes, mais estreitos. Em política, eu tive de abranger toda uma série de problemas da sociedade humana. Como diz um ditado chinês, “tia andorinha, embora pequena, tem todos os cinco órgãos". Embora pequenos, nossas necessidades são as mesmas que as de qualquer país grande, interna e internacionalmente. Minhas responsabilidades me deram uma perspectiva ampla das sociedades humanas e uma visão global que um advogado não teria.

Mas nunca me permiti esquecer a situação singular de Cingapura no Sudeste Asiático. Para sobreviver, tínhamos de ser mais bem organizados, eficientes e competitivos que o resto da região, ou não haveria motivos para o nosso papel como ponto nodal entre os países avançados e aqueles em desenvolvimento. Depois de tudo analisado e discutido, eu seguia o meu sexto sentido sobre o que funcionaria em Cingapura. Convenci nosso povo a mandar os britânicos embora e a nos unir à Malaia. Depois nos vimos expulsos da Malásia. Daí para frente, era nosso dever fazer com que Cingapura tivesse sucesso e dar um futuro à nossa gente.

Um grupo unido e determinado de líderes, apoiado por pessoas práticas e trabalhadoras que confiavam neles, tornou isso possível. Será que eu esperava uma Cingapura independente, com um PIB de 3 bilhões de dólares cingapurianos em 1965, crescer quinze vezes, para 46 bilhões de dólares cingapurianos em 1997, a dólares de 1965, e ter o oitavo maior PIB no mundo em 1997, de acordo com o Banco Mundial? Muitas vezes me fizeram essa pergunta. A resposta é "não". Como eu poderia prever que a ciência e a tecnologia, especialmente as inovações em transportes, telecomunicações e métodos de produção, iriam encolher o mundo?

A história do progresso de Cingapura é um reflexo dos avanços dos países industriais - suas invenções, tecnologia, empreendimentos e iniciativas. Faz parte da história a busca do homem por novos campos para aumentar sua riqueza e seu bem-estar. Stamford Raffles, da Companhia das Índias Orientais, encontrou uma ilha de 120 pescadores em 1819 e a transformou em um empório na rota marítima da Índia para a China. Como centro comercial do Império Britânico no Sudeste Asiático, ela prosperou por meio do comércio internacional. Quando os navios a vapor substituíram os navios a vela, e quando o Canal de Suez foi aberto, em 1869, o tráfego aumentou e aumentou o crescimento de Cingapura.

  Durante a ocupação japonesa (1943-45), o transporte marítimo foi drasticamente reduzido pela guerra, chegando a ponto de bloqueio. O comércio declinou precipitadamente, alimentos e remédios ficaram escassos e metade da população de I milhão foi embora para a Malaia peninsular e as ilhas Riau. Muitos dos que ficaram estavam semi famintos. Depois da vitória dos Aliados, em agosto de 1945, as frotas mercantes reapareceram, trazendo alimentos, remédios e outros itens essenciais, e a população dispersada voltou. O comércio e os investimentos trouxeram a recuperação.

A cada avanço tecnológico, Cingapura progredia - contêineres, viagens aéreas e transporte aéreo, comunicações por satélite, cabos de fibras óticas intercontinentais. A revolução tecnológica trará mudanças enormes nos próximos cinquenta anos. Tecnologia da informação, computadores, comunicações e seus usos múltiplos, a revolução na microbiologia, terapia genética, clonagem e reprodução de órgãos irão transformar a vida humana. Os cingapurianos terão de ser ágeis em adotar e adaptar essas novas descobertas para desempenharem um papel na disseminação de seus benefícios.

As pessoas em Cingapura aprenderam rapidamente com sua interação com estrangeiros. Enviamos nossos estudantes mais brilhantes para o exterior, para estudar nos países desenvolvidos, primeiro com bolsas dadas por esses países, mais tarde com bolsas dadas pelo governo de Cingapura. Além disso, notamos as dificuldades sociais cada vez maiores que essas sociedades avançadas enfrentavam por causa de suas políticas sociais e previdenciárias liberais. Eu me beneficiei de lições pagas por outros. Conheci muitos líderes estrangeiros capazes que me instruíram e ampliaram meu entendimento do mundo.

Reunir uma equipe para suceder a mim e a meus colegas foi quase tão difícil quanto fazer Cingapura decolar depois da independência. Os líderes da segunda geração trouxeram um novo surto de energia e entusiasmo para o governo. A experiência e as ideias deles estão mais afinadas com a geração mais jovem e podem liderar Cingapura no novo milênio. Obtenho imensa satisfação ao observá-los ganhar confiança e acertar o passo.

O que o futuro reserva para Cingapura? Cidades-Estado não têm muito boas marcas de sobrevivência. As cidades-Estado gregas já não existem mais como Estados. A maior parte não desapareceu fisicamente, mas foi absorvida pelo interior em uma entidade maior. A cidade-estado de Atenas desapareceu. Mas a cidade de Atenas sobrevive na Grécia, com a Parte não para prestar testemunho das realizações dos atenienses originais. Outras cidades em países grandes foram saqueadas e destruídas, seu povo dizimado ou disperso, mas as nações das quais elas faziam parte perduraram, e novas pessoas as repovoaram e reconstruíram. Será que Cingapura, a cidade-estado, irá desaparecer? A ilha de Cingapura, não, mas a nação soberana que ela se tornou, capaz de traçar seu caminho e desempenhar seu papel no mundo, poderá sumir.

Cingapura existe há 180 anos desde sua fundação moderna por Stamford Raffles, mas durante os 146 anos, antes de 1965, não passava de um posto avançado do domínio britânico na Índia. Prosperou porque era útil ao mundo. Faz parte da rede global de cidades em que empresas de sucesso dos países avançados estabeleceram seus negócios. Para permanecer uma nação independente, Cingapura precisa de um mundo onde haja um equilíbrio de poder que torne possível a sobrevivência dos pequenos Estados, e não ser conquistada ou absorvida por países maiores.

Paz e estabilidade do Pacífico Asiático dependem de uma relação triangular estável entre Estados Unidos, Japão e China. A China e o Japão têm interesses geopolíticos conflitantes. A invasão japonesa e a ocupação da China ainda perturbam a relação entre eles. Os japoneses compartilham de mais interesses com os norte-americanos. Um equilíbrio entre os Estados Unidos de um lado e a China do outro irá estabelecer a estrutura e o contexto para outros relacionamentos no leste da Ásia. Se houver um equilíbrio geral, o futuro da região será mais que justo, e Cingapura poderá continuar a ser útil ao mundo.

Quando comecei minha vida política, nos anos 50, eu não sabia que estaríamos do lado dos vencedores da Guerra Fria, e que Cingapura iria usufruir progresso econômico e social que fluiria da estabilidade, do empreendimento e dos elos com o Ocidente. Estávamos vivendo um período de imensa mudança política, social e econômica. Os anos mais difíceis foram da independência, em 1965, à saída dos britânicos, em 1971. Só quando as principais unidades das tropas britânicas foram embora e nós não sofremos desemprego severo foi que senti que éramos menos vulneráveis.


O futuro é tão cheio de promessas quanto repleto de incertezas. A sociedade industrial está sendo substituída por outra, baseada no conhecimento. A nova divisão do mundo será entre aqueles que possuem conhecimento e os que não o possuem. Precisamos aprender a fazer parte do mundo baseado no conhecimento. O fato de termos tido' sucesso nas últimas três décadas não garante que o tenhamos no futuro. Entretanto, possuímos uma chance melhor de não fracassar se cumprirmos os princípios básicos que nos ajudaram a progredir: coesão social por meio da partilha dos benefícios do progresso, oportunidades iguais para todos e meritocracia, com o melhor homem ou mulher para a tarefa, especialmente como líderes no governo.

LEE KUAN YEW
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Jamais foi déspota - foi um Pronunciador Republicano.
O Governo de Cingapura divide o Lucro com o Povo

COMBATE A CORRUPÇÃO - CINGAPURA - BRASIL E OUTROS






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http://palacazgrandesartigos.blogspot.com.br/2014/10/salvemos-o-capitalismo-do-caos-reinante.html










                        

                        

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